属地化经营是“走出去”企业开拓国际业务和深层融入项目所在国市场的必然选择，也是当前应对新冠疫情全球蔓延和逆全球化抬头的有效手段。本文从决策前移、管理前移和资源前移三方面入手，分析中国国际承包商如何实现海外机构的属地化和实体化，成为推动当地社会、经济、自然环境协调可持续发展的负责任的属地化企业公民。

决策前移

市场即是战场，只有准确动态把握市场信息，才能从瞬息万变的局势中抓住机遇。决策前移能为把握战机、集中火力和后勤补给提供及时高效的组织保障。

一、区域属地化

由于项目国与国内存在语言、文化、法律、财税、市场等方面的习俗和政策差异，所以国内领导很难准确合理地做出相关决策。而决策的发布往往具有综合性和时效性，所以区域负责人应被充分授权，使其在不违反企业章程的基础上成为属地事务的直接决策者。决策意味着资源的投入，并对项目甚至公司发展产生影响，所以对区域负责人的选拔非常关键。总部要从“德、能、勤、绩、廉”五方面对候选者进行全面的考察评估，甄选出合格的区域负责人。

区域负责人不但要敢于决策，而且要善于决策，并及时修订和补充决策。他们需要关注整片区域市场，分析供给需求、统筹属地资源、发扬公司优势，积极推动项目营销和履约工作。同时，区域负责人还须主动询问和倾听相关人员对决策的真实想法以优化决策备案，同时善于向其他区域或本地同行企业取经，做到取长补短。

二、市场属地化

市场营销是企业的生命工程，市场营销的属地化可以增强企业的生命活力、动力和创造力。某中资企业初入埃塞俄比亚时，首先组织属地团队开展了国别尽调工作，深入研究当地工程建设行业的准入门槛、法律体系、财税政策、供需状况和竞争对手等情况，并结合企业业绩、能力和属地配置编制出详尽报告。这种属地营销工作的开展，不仅为公司市场拓展打下了坚实的基础，同时也为各项精准决策提供了依据。

三、制度属地化

在进行区域市场或项目制度编制时，常出现按照公司总部决策流程生搬硬套的情况。属地的风土人情、法律法规、人员素质、经营环境和发展阶段等与国内一概不同，所以这种简单套用的做法不能发挥制度应有的作用。决策前移就是要在制度编制之初就引入属地管理人才，使制度充分融入属地元素，在属地土壤中焕发新的生命力。

管理前移

一、员工管理属地化

员工管理属地化是指在区域负责人指导下，由公司在当地的人力资源部门按照属地化制度，对包括中方员工在内的所有员工进行管理。由于属地国法律法规、文化习俗和劳动力供应市场环境等要素不同，人力资源部门应尽量聘用当地员工，以便结合当地实际情况编制《属地化用工管理办法》，对当地员工的公开招聘、合同签订、教育培训、岗位职责、薪酬待遇、劳动保护、考勤休假、违纪处理、合同解除等内容和程序进行规范管理。

二、合同管理属地化

合同管理是企业实现盈利的重要手段，这不仅体现在合同签订环节，而且体现在合同履行阶段。鉴于合同管理的复杂性和连续性，境外项目合同的执行应全流程依赖当地管理团队，且团队应以属地员工为主。这不仅是出于用工成本的考虑，而且因为他们在合同签订时与当地政府、业主、分包商、属地员工等合同相关方沟通更为顺畅。另外，在合同履行阶段，当地工程师能够更好地理解监理工程师或者业主的关切，所以相应的计价、结算甚至索赔都能做到无缝对接。属地员工进行合同管理，只要选聘和激励得当，定能给企业效益带来增值。

三、文宣管理属地化

“干一个项目，树一座丰碑”是每位国际工程人的不懈追求。丰碑的树立取决于团队建设，它要靠脚踏实地的辛勤劳作，要靠善良诚信的属地交流，也要靠潜移默化的文化影响。打造文化认同需要贯穿于项目开发、执行和运营的全生命周期，要善于捕捉属地热点和抓住有利时机，着力营造和谐文化生态，构筑“家”文化，增强员工归属感和主人翁意识，使属地团队形成合力。

从建项目到树品牌，“走出去”的中国工程承包商都要坚守宣传阵地。每一位属地员工都是一张活广告，他们以公司为家、以公司为荣的忠诚态度会引得其他人交口称赞。除属地员工外，还应充分利用当地电视、广播、报纸、网站和会展等优质宣传渠道，主动对外宣传，增强中资企业海外市场竞争力和品牌影响力。

资源前移

一、设计咨询属地化

图纸设计较少受到工作地点限制，所以大部分国际工程设计工作在国内完成。但投议标之前的项目踏勘或可研报告非常关键，需要有经验的属地设计或咨询人员在项目当地做大量工作。

另外，由于历史原因，多数欠发达国家或地区受西方影响较深，所以他们只熟悉和认可国际技术标准体系，或自有一套规范标准，而中资企业多按照中国标准设计项目，从而产生设计风险。类似的矛盾和尴尬局面层出不穷，使得设计咨询属地化管理势在必行。

设计咨询属地化就是由属地机构主导，聘请当地设计院或者被认可的西方国家设计院来完成咨询和设计。如果中国设备或中国经验更为先进，则可以先由中国设计院完成初稿，再由属地设计院进行标准转化。如在埃塞某风电场项目中，中方设计院按合同要求用当地的道路设计施工标准（ ERA）做出设计，图纸审批历经6版修订后也未能获批。后来项目部引入当地设计院，他们在排水沟、过水路面、桥涵和边坡的设计上做了大量修改，不但一次性获得了业主批复，还节约了工程成本。

二、采购物流属地化

采购属地化不专指就地取材，也包涵在属地机构主导下完成采购工作。采购工作的原则是在价格差异不大的情况下，能在属地国采买的物资、地材、小型工器具等均要就地购买。这一方面能保证供应和维护的及时性，另一方面也减少了物流清关等成本和风险。即使采购国内设备，也需要属地采购部门对当地的气候、海拔、使用习惯等设备运行环境进行充分调研，避免出现水土不服的状况。

物流部门应主要由能更容易与货运、代理、海关、税务等部门沟通的属地员工组成。现场也要有中方人员，主要职责一是与国内设备厂家、报关单位和退税部门进行沟通交流，二是协助仓储或使用单位进行货物清点和保险索赔。物流属地化工作如果管理得当，不仅能降本增效，更能为项目顺利推进和公司持续经营保驾护航。

三、施工分包属地化

海外工程项目的业主对工期要求越来越高，所以快速启动能力逐渐成为项目成功的关键因素。为节约前期调研、人力动员和机械进口等方面所要消耗的时间，中资企业普遍将项目前期如场平、道路、围墙、临时设施等准备工作交付当地分包商。随着合作默契度的增加和属地队伍能力的增强，企业在劳务分包、专业分包甚至单位工程分包上都逐渐走上了属地化管理之路。在此进程中，中方施工管理人员从具体施工事务中解脱出来，由原来的工长角色转变成了咨询和监理的角色。施工分包属地化降低了施工成本，避开了阻工、投诉、疫情和政府低效等带来的风险和争端，同时也提高了企业的知名度和竞争力。

当然，项目国成熟的施工分包资源毕竟有限，所以企业要在“内挖外引”上下功夫：一方面要从合格分包商名单中挖掘潜力股，加强对其培养培训并绑定长期合作；另一方面可以从国内引进当地稀缺的专业分包队伍，使其满足自需，甚至可以对外经营。以埃塞俄比亚为例，当地极其缺少大中型吊车设备和吊装队伍。为实施自建项目和创造企业利润增长点，某央企引进1台400吨和2台75吨吊车，并在属地国注册成立了吊装业务工程公司。此工程公司不仅解决了自营项目的分包需求，而且给当地诸多工程项目提供了服务，甚至使企业在纳税筹划和品牌影响等方面获取了收益。