倡导企业间优势合作提高抗险能力

工程承包企业要根据自身行业优势和市场需要进行整体布局，不同行业的领军企业、优势企业通过加强优势合作，推动有效产融合作，围绕产业链一体化整合优势产能，打造“联合舰队”共同出海，实现风险共担、利益共享的高质量发展。

经济复苏压力增加、通胀风险上行成为全球各国面临的共同挑战，但各国也逐步认识到如果不加强配合，各自为政，那么全球经济将进一步陷入衰退，可以看到部分国家已从疫情爆发初期的全面脱钩，转为在疫苗、基建和绿色发展等领域的积极合作。

中国能源建设集团作为“一带一路”建设的领军企业，在全球99个国家设有280个分支机构，业务范围覆盖150个国家和地区，秉持“对方有需求、能建有优势、双方有共识、合作有共赢”的合作理念，与全球多国政府部门、金融机构、各类企业、NGO组织等开展不同形式的合作，通过与各方形成“发展共同体”和“利益共同体”的方式，带动各方融入“一带一路”建设。本文就中国“走出去”企业开展国际合作面临的问题和困难、中国能建开展国际合作的经验和做法以及下一步的建议进行总结和归纳，为行业企业开展国际合作提供借鉴和参考。

“走出去”企业开展国际合作面临的问题和困难

一、东道国政局稳定性下降

我国“走出去”企业开展对外投资与工程承包多为发展中国家和欠发达国家，2018—2020年间，“一带一路”国家基础设施发展指数从121下降至110，企业面临的政策环境和营商环境呈恶化的态势。2020年新冠疫情加速了全球政治、经济格局的调整，引发面临的政治、经济、债务、安全等风险交叉叠加，东道国政府的政策稳定性和连续性较弱。我公司在埃塞俄比亚、缅甸和马里等国家的一批项目均因政局动荡或恐怖袭击而进入停滞状态；在阿根廷、安哥拉等一批项目因为政府大选，面临因新政府重新审查而进度放缓；在印尼、越南等一批项目因政策变化而存在一定风险，给“走出去”企业开展国际合作带来了极大的不确定性。

二、顶层设计和规划对接不足

我国“走出去”企业开展国际合作的过程中，多为单一企业去东道国通过投标获取项目，考察期内对国别的工业产业体系研究深度有限，产业链上下游的协同效果不明显。

一方面因缺乏发展规划的对接融合，造成部分项目的规划和建设超越了东道国的发展阶段和发展条件，如在南亚某国出现电力消纳问题，在一定程度上是缺乏对产业的导入，在提升电力供给侧的情况下未能及时提升电力的需求，从而造成了电源项目的“建而难用”。

另一方面是国际合作容易“就项目论项目”，所有的合作均停留在项目层面，缺乏对行业上下游的协同，如非洲某国电源建设与电网建设没有同步推进，从而造成电源项目“建而无用”情况，使“走出去”企业开展国际合作质量偏低且缺乏可持续性。

三、国际合作模式相对比较单一

目前“走出去”企业开展对外合作模式较为单一，据2020年中资企业对外合作项目统计显示，一是项目类型的角度来看，“走出去”企业开展国际合作以工程承包为主，对高技术研发输出、完善国际营销网络、并购全球知名企业的项目相对偏少。二是从实施模式的角度来看，“走出去”企业开展工程承包以施工总承包为主，参与大型基础设施建设一体化开发、新型基础设施建设的应用和成套设备出口等附加值较高的工程项目相对偏少。三是从合作模式的角度来看，在产业和服务合作、总分包合作、联合投标、联合投资、投融资合作、战略合作的六种合作模式中，总分包模式占超过80%，而以总分包模式开展合作的项目因相对单一的对外合作模式和相对松散的管理关系，使“走出去”国际化水平较低，管理能力提升较慢。

四、电力能源领域优势逐步弱化

从电力能源的角度来看，在全球能源清洁化转型的大背景下，我国在火电领域的全产业链优势将不复存在。据统计，2015-2020年，我国在电力能源领域最具出口优势的是火电项目，签约项目总金额近1200亿美元，占全球电力项目的47%。

一方面在双碳背景下，部分国家宣布不再支持新燃煤电站开发项目，同时公布淘汰燃煤电站的具体计划，将使我国在火电领域资本、技术、建设能力、装备制造的全产业链优势无用武之地；另一方面我国在新能源领域缺乏规则标准方面的话语权，在以光伏和风电为代表的新能源开发面临新技术、新材料和应用场景不足、储能成本较高、电网稳定性较弱的情况下，短期难以形成清洁能源领域的新优势。

五、企业间恶性竞争态势严峻

总体来说，“走出去”企业面临的竞争环境将更加激烈。一方面在欧美等国的老牌承包商回归工程承包市场的同时，日韩、土耳其等国承包商快速崛起，根据2021年发布的ENR资料显示，上榜企业的营业收入从2013年呈现逐年下降的态势，但是前20强企业的营收占比却逐年提升，2021年上升至56.5%，进一步说明在市场体量下降的情况下，行业集中度进一步提升，强者间的竞争将会是未来国际工程承包行业的常态。另一方面根据我们的实际经验来看，中资企业间的“低端混战、高端失守”的局面没有根本改变，依靠低价中标、甚至赔本进市场的做法依然屡见不鲜，甚至有从承包领域快速蔓延到投资领域的迹象。造成项目抗风险水平下降的同时，对中资企业海外声誉造成一定的负面影响。

中国能建葛洲坝国际加强国际合作的经验和做法

以中国能建葛洲坝国际公司为例，截至目前，葛洲坝国际公司在建合同额超过2300亿元，依托项目开发与建设与全球合作伙伴构建了良好的合作关系，共同开发并顺利实施了一批代表性强的重点项目，可以归纳为以下四点做法。

一、建立以客户为中心的“大客户模式”

公司高度重视大客户对公司可持续发展的重要意义，制定共同但有差别的大客户管理办法，为大客户提供个性化的专业服务。

一是做好大客户需求分析，结合大客户战略导向、发展阶段、发展路径，确定大客户需求变化曲线，围绕需求曲线的折点，结合公司的发展战略和资源情况，匹配与之契合的合作方案，争取签署战略合作协议。

二是建立大客户沟通交流机制，围绕政策分享、项目信息对接、合作伙伴沙龙、商业模式共创、合作情况复盘等五个维度，建立常态化的沟通交流机制。

三是要加强规划的对接，按照“规划先行、有序推进”的原则，将合作理念转变为合作方案，将合作方案转变为重点项目。

四是要加大合作项目遴选，要选择经济可行、社会效应良好、可持续性较强、包容可及的高质量项目进行合作，夯实合作基础。

五是匹配专职团队跟踪，围绕战略合作协议要点，确定专人、专岗负责跟踪合作重点事项落地，由区域总部负责与本区域内有业务的大客户进行交流与对接，通过协调区域资源，尽快响应大客户的合作需求，确保合作高效务实。

二、通过“大监督”体系确保合规经营

一是公司明确要做国际合作秩序的维护者和建设者，通过构建有风险控制、合规管理、内部控制、纪检巡查等多部门联合的“大监督”管控体系，对涉外合作文件进行联合审查，确保合规合法、有理有据。

二是公司密切关注合作伙伴的发展情况，建立合作伙伴资源库，动态更新合作伙伴在全球范围经营评价情况，尤其是受到美国制裁情况，一方面有效规避因合作伙伴受到制裁而对我公司带来的衍生风险，另一方面通过对其经营发展情况的了解，能够未来合作的方向和深度作出更为准确的判断。

三是建立“四位一体”的评价机制，由公司职能部门、专业事业部、区域总部和海外机构分别对合作方从合作态度、资本实力、技术能力、创新能力、发展潜力和其他能力六个方面进行评价，对合作方进行分级分类管理，对不同分级分类的合作伙伴采用不同的管理方式，使合作风险处于可控、在控的状态。

三、建立追溯和补偿的长效机制

一是树立“功成不必在我，功成必定有我”的企业文化，在引导经营主体着眼长远，提高企业发展的可持续性。

二是采用任期制的管理考核模式，通过适度拉长考核周期，引入可持续发展系数，解决前期收益较少，后期收益稳定的问题，引导决策者统筹考虑短期利益和长期利益，在一定程度上作出最有利的决策。

三是建立追溯奖励和补偿的制度体系，以三年或五年为一个周期，计算周期内超逾期利润，根据超出比例的不同部分，分别提取5%、10%、15%、20%作为追溯利润，奖励给决策团队，确保每一位决策者都能够享受高质量决策带来的长期收益，鼓励大家培育长期、稳定的合作伙伴。

四、整合资源打造产业联盟或行业联盟

一是打造行业联盟和产业联盟。由我公司牵头发起的新能源国际投资联盟，是在相关部委、行业商协会、金融机构的指导下，整合行业内顶尖的清洁能源投资商、承包商、设备供应商、运营服务商共同成立的，通过联盟的方式，整合产业链各个环节的优势企业，为外方提供一站式的最优解决方案，彰显了中国资本、中国技术、中国装备、中国制造的影响力。

二是探索提高准入门槛。一方面严格联盟准入，必须按照“会员有优势、联盟有需求”的原则严控会员数量和质量，确保各个环节的顶尖三家企业在联盟之中。另一方面要打通进入退出机制，对各环节顶尖企业进行动态管理，结合联盟内企业积分情况，一年一考评，两年一调整，对评价不合格的企业进行劝退，同时吸纳发展较快的企业入盟，从而保证联盟的整体竞争力。

三是采用负面清单制度和积分制度对联盟内企业进行管理。一方面采用负面清单制度，为列入清单事项按照“法无禁止皆可为”的原则进行管理，鼓励联盟内企业积极创新，从而最大限度地激发主体的活力。另一方面对联盟会员进行积分制管理，对其年度经营情况、联盟内会员对其合作的评价分级、根据投资、承包、装备、服务计算联盟总体贡献度等维度赋予不同的分值，对其进行评分管理，将结果运用到联盟会员进入退出机制之中。

对培育合作新优势的建议

一、要加强宏观形势的研判

宏观政治、经济、安全形势对国际合作的规模、模式和重点有着巨大的影响。以中非合作为例，因为非洲地区和部分国家政党轮替和军事冲突频繁、恐怖袭击和治安形势严峻，严重制约了中非在经贸、产能、资本等方面的合作，上述合作对营商环境有着极高的要求，因此中非合作依旧停留在贸易和工程承包为主、资源开发为辅的初级阶段，对非投资处于较小规模和较低层次。因此，做好对区域国别的形势研判有助于我们抢抓合作机遇，从源头提高合作质量。

二、要加强规划牵引与协调

规划的好坏对国际合作能否发挥预期效应至关重要。以全球能源互联网提出的“电-矿-冶-工-贸”模式为例，通过规划先行，在全球范围内通过特高压输变电构建了负荷中心和消纳中心，实现清洁能源在全球范围内大规模、远距离传输，与此同时做好“三个平衡”，即电力需求和电力共给的平衡、电源建设与电网建设的平衡、单一项目与全产业链的平衡，发挥合作预期效果，做到东道国政府、东道国民众、合作方和企业自身的“多赢”，从结果上提高合作质量。

三、要加快企业的转型升级

企业转型升级的快慢决定了企业核心竞争力的高低，这是能够开展合作的基础和根本。从对外承包工程行业发展历程来看，我们也看到，伴随着中资企业能力的提升，经历了单纯的劳务合作到技术合作、从资本合作到全方位合作的过程，名列前茅的国际承包商从我们的竞争对手变成了合作伙伴。从工程承包到海外投资、从产业链中低端向高端、从低附加值环节向高附加值环节，每一次转型都伴随着核心业务的不断突破、增长动能的不断转换，也不断提升中资企业的行业影响力和综合竞争力，从根本上提高合作质量。

四、要优化促进合作体制机制

企业与国际业务相关的体制机制决定了其开展合作的质量。无论是中国能建提出的“对方有需求，我方有优势，合作有共识，双方有共赢”；还是华为提出的“以土地换和平，牺牲眼前利益换取长远发展”，背后都会有促进优势互补的体制机制。从葛洲坝国际开展国际合作的经验来看，构建完善的需求发掘、监督合规、利益分配机制，才能在构建发展共同体和利益共同体的长期博弈中，培育一批与公司患难与共的合作方，才能够真正实现“共商、共建、共享”，提高开展合作的可持续性。

五、要重塑电力领域的新优势

打造新优势往往要伴随着技术、材料、模式的创新，创新是保证企业基业长青的源动力。中资企业从1979年“走出去”至今的近42年时间里，已从“跟随者”变成了“引领者”，未来等待我们的将是“深水区”。一方面我们要进一步加大对新技术、新材料、新工艺的研发，不断拓宽应用场景，提高成果转化率，切实发挥创新在优化流程、提高效率、降低成本方面的显著作用。另一方面我们要加快一体化运作能力，尤其在双碳目标下，加快研究风光水火储和源网储荷一体化能力，打造企业在清洁能源领域技术、工艺、材料和一体化方面的核心竞争力。

六、要形成国际合作的新合力

在国际市场份额进一步向头部企业聚集的情况下，通过合作提升竞争力是大势所趋。未来的竞争态势将会在由一流的投资商、承包商、装备供应商、服务运营商组建的联营体之间的竞争，这种态势的特点将会是在全球范围内进行资源整合和流动。一方面要尽可能地打造或参与行业联盟或产业联盟，规避恶性竞争，不靠低价中标，而要靠优质的工程产品和服务；另一方面要进一步加快企业管理国际化、人员属地化和资源配置全球化的建设，实现各类资源在全球范围内快速周转、高效配置，提升整体解决方案的性价比。